Einleitung: Warum wir die Wirtschaft überdenken müssen

Das 21. Jahrhundert stellt die Grundlagen der Mainstream-Ökonomie in Frage. Der Zusammenbruch des Klimas, die zunehmende Ungleichheit und der ökologische Overshoot erfordern einen neuen Ansatz.
Doughnut Economics, entwickelt von Kate Raworth, schlägt einen Wechsel vor: von einer wachstumsorientierten Wirtschaft zu einer Wirtschaft, die die menschlichen Bedürfnisse innerhalb der planetarischen Grenzen erfüllt.

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Was ist Doughnut Economics?

Doughnut Economics stellt sich einen sicheren und gerechten Raum für die Menschheit vor: ein „doughnutförmiges“ Gebiet, in dem die Grundbedürfnisse der Menschen befriedigt werden, ohne ökologische Schwellenwerte zu überschreiten.

Der innere Ring steht für das soziale Fundament – die Mindeststandards für ein menschenwürdiges Leben. Der äußere Ring markiert die planetarischen Grenzen – die ökologische Obergrenze, die wir nicht überschreiten dürfen.

Zwischen diesen beiden Ringen liegt der Doughnut: der süße Punkt, an dem die Menschheit gedeihen kann.

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Die planetarischen Grenzen

Ursprünglich von Rockström et al. konzipiert und später vom Stockholm Resilience Centre (2023) aktualisiert, bewertet das Rahmenwerk der planetarischen Grenzen nun neun Erdsystemprozesse. Nach dem neuesten Stand der Forschung sind sechs dieser neun Grenzen bereits überschritten.

🌍 Die Neun Grenzen:

1. Klimawandel – Atmosphärisches CO₂ und Oberflächentemperatur bleiben weit über sicheren Werten
2. Integrität der Biosphäre – Beschleunigtes Artensterben und Verschlechterung der Ökosysteme
3. Neuartige Entitäten (z.B. Kunststoffe, Chemikalien) – Unkontrollierte chemische Verschmutzung
4. Stratosphärischer Ozonabbau – Das Ozonloch, das uns vor UV-Strahlung schützt
5. Versauerung der Ozeane – das Ökosystem der Meere kippt
6. Süßwasserveränderung – Störung des blauen Wassers (Wasserkreislauf) und des grünen Wassers (in Pflanzen und Böden gebunden)
7. Veränderung des Landsystems – Verlust von Wäldern und Bodenfunktionen
8. Stickstoff- und Phosphorflüsse – Übermäßige Nutzung in der Landwirtschaft führt zu
9. Atmosphärische Aerosol-Belastung – verändert den Monsun und die Regenfälle und ist zudem schädlich für den Menschen

🔗 Vollständiges Update 2023 ansehen – Stockholm Resilience Centre

Diese Grenzen sind miteinander verbunden und ihre Überschreitung erhöht das Risiko, dass Kipppunkte in den Systemen der Erde ausgelöst werden.

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Doughnut-Denken in das Sport-, Kultur- und Eventmanagement integrieren

Im Rahmen meiner Lehrtätigkeit an der Universität habe ich eine individuelle Anpassung des Doughnut Economics-Modells für die Bereiche Sport, Kultur und Eventmanagement entwickelt. Der angepasste Doughnut verbindet gemeinsame sektorale Aktivitäten (z.B. Tourismus, Großveranstaltungen, Finanzierungsstrukturen, Gemeinschaftsprogramme) mit sozialen Ergebnissen und ökologischen Zwängen.

📄 👉 Lade dir jetzt das interaktive Arbeitsblatt herunter, um herauszufinden, wie deine Veranstaltung oder Initiative mit den Doughnut-Prinzipien übereinstimmt.

Dieses Anschauungsmaterial hilft Studenten und Praktikern, die Auswirkungen ihrer Arbeit in einem regenerativen und distributiven wirtschaftlichen Kontext zu überdenken.

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Warum Doughnut Economics heute aktuell ist

Doughnut Economics löst sich von dem überholten Paradigma des BIP-Wachstums als Indikator für Fortschritt. Es stellt tiefer gehende Fragen:

• Wie viel ist genug?
• Wessen Bedürfnisse werden erfüllt?
• Zu welchen ökologischen Kosten?

Es bietet eine integrierte Sichtweise von Nachhaltigkeit, Gerechtigkeit und Systemdenken, die für Politik, Bildung und lokales Handeln zugänglich ist.

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Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen von Doughnut Economics

Doughnut Economics stellt eine kühne und zugängliche Alternative zum Mainstream-Wirtschaftsdenken dar. Wie jedes Konzept hat auch dieses seine Stärken, Grenzen und Herausforderungen bei der Umsetzung. Gemeinsam mit einer meiner Studentinnen, Elena Dax, haben wir die folgende SWOT-Analyse entwickelt, um das Konzept und sein praktisches Potenzial kritisch zu bewerten:

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✅ Stärken

• Ausgewogenes Systemdesign – Berücksichtigt sowohl die Bedürfnisse der Menschen als auch die ökologischen Grenzen des Planeten.
• Ganzheitliche Perspektive – Betont die gemeinsame Beziehung zwischen Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft (die drei E’s der Nachhaltigkeit: ökologisch, ökonomisch, ethisch).
• Zugängliche Visualisierung – Das kreisförmige Doughnut-Modell ist einfach und ansprechend und macht es auch Nicht-Experten leichter, komplexes Systemdenken zu verstehen.
• Bildend & integrativ – Ermutigt eine breitere Beteiligung am wirtschaftlichen Diskurs, insbesondere von jüngeren Generationen und solchen, die mit der traditionellen Wirtschaftstheorie nicht vertraut sind.

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❌ Schwächen

• Mögliche Übervereinfachung – Das visuelle Modell kann als zu einfach angesehen werden, um die wirtschaftlichen Komplexitäten zu erfassen.
• Mangel an praktischen Instrumenten – Bietet keinen konkreten politischen Fahrplan oder priorisierte Aktionsschritte für die Umsetzung.
• Westliche Perspektive – Kritiker (z.B. Gudynas, 2012) argumentieren, dass das Modell vorwiegend westliches Denken widerspiegelt, was seine Anwendbarkeit in verschiedenen globalen Kontexten einschränken könnte.
• Begrenzte individuelle Anleitung – Es gibt nur wenige Hinweise darauf, wie Einzelpersonen oder kleine Gruppen aktiv werden können.

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🌱 Möglichkeiten

• Globale Anpassungsfähigkeit – Das Modell kann an verschiedene Kulturen, Städte, Regierungen und Gemeinden angepasst werden.
• Mehrstufige Anwendung – Geeignet für den Einsatz in Wirtschaft, Stadtentwicklung, Bildung und Politik.
• Ermutigt zu Innovationen – Inspiriert neue Denkweisen über Wirtschaft, insbesondere bei Studenten und Changemakern.
• Offener Rahmen – Seine Flexibilität ermöglicht es, im Laufe der Zeit neue Daten, Rückmeldungen und sich entwickelnde Prioritäten zu berücksichtigen.

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⚠️ Bedrohungen

• Mangel an klaren Veränderungsprozessen – Die Schritte zum Übergang von der Theorie zur Praxis sind vage, was die Umsetzung behindern kann.
• Widerstand gegen Veränderungen – Viele Menschen und Institutionen sind nicht bereit, ihre derzeitigen Privilegien aufzugeben oder ihre Prioritäten zu ändern.
• Risiko der Ablehnung – Politiker und Ökonomen könnten es als zu simpel oder radikal ablehnen, was eine breitere Akzeptanz bremst.
• Soziale Spannungen – Die vom Modell vorgeschlagenen Systemänderungen können zu Spannungen zwischen verschiedenen sozioökonomischen Gruppen führen.

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Machen Sie es umsetzbar: Von der Theorie zur Praxis

Viele Städte (z.B. Amsterdam, Brüssel) und Organisationen experimentieren bereits mit dem Doughnut-Modell für die Entscheidungsfindung in der Praxis.
Es wird angewendet auf:

• Stadtplanung
• Unternehmerische Nachhaltigkeit
• Pädagogische Lehrpläne
• Initiativen der Zivilgesellschaft

Das Modell bleibt ergebnisoffen – und das ist eine Stärke. Es lädt zur Zusammenarbeit, zur Mitgestaltung und zur kontextuellen Anpassung ein.

Informieren Sie sich über lokale Organisationen und Netzwerke, die Doughnut Economics in ihren Städten umsetzen.

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Schlussfolgerung: Wirtschaft für das 21. Jahrhundert

Doughnut Economics gibt uns die Sprache und die Linse, um zu fragen:
Wie sieht eine florierende Wirtschaft aus, wenn wir ökologische Grenzen und soziale Gerechtigkeit respektieren?
Es verspricht keine einfachen Antworten – aber es bietet den Raum, bessere Fragen zu stellen.

Referenzen

Gudynas, E. (2012). Ist die Doughnut-Ökonomie zu westlich? Kritik von einem lateinamerikanischen Umweltschützer. Views & Voices, Analysen und Debatten zu internationalen Entwicklungsfragen. Blog, Oxfam. https://views-voices.oxfam.org.uk/2012/02/is-doughnut-economics-too-western

Raworth, K. (2017). Doughnut Economics. Sieben Wege, wie ein Ökonom des 21. Jahrhunderts zu denken. London: Penguin Random House.

Raworth, K. (2018). Kate Raworth. Erkundung der Doughnut-Ökonomie. Persönliche Website. https://www.kateraworth.com/doughnut/

Sen, A. (1999). Entwicklung als Freiheit. New York: Alfred A. Knopf.

Steffen, W., Richardson, K., Rockström, J., Cornell, S.E., Fetzer, I., Bennett, E.M., Biggs, R., Carpenter, S.R., de Vries, W., de Wit, C.A., Folke, C., Gerten, D., Heinke, J., Mace, G.M., Persson, L.M., Ramanathan, V., Reyers, B. und Sörlin S. (2015). Planetarische Grenzen: Steuerung der menschlichen Entwicklung auf einem sich verändernden Planeten. In: Wissenschaft 347(6223), 1259855. https://openresearch-repository.anu.edu.au/bitstream/1885/13126/3/1259855.full.pdf

Vereinte Nationen – UN (2015). Unsere Welt verändern: die 2030-Agenda für nachhaltige Entwicklung. Von der Generalversammlung am 25. September 2015 angenommene Resolution. Dokument A/RES/70/1. New York.

Der Hofladen, der alles richtig macht – und trotzdem vor dem Aus steht

Ein kleiner Hofladen mit regionalem Bio-Gemüse, nachhaltiger Tierhaltung und persönlicher Atmosphäre – ein Herzensprojekt mit Mehrwert für Mensch, Tier und Umwelt. Und doch: Nach fast 10 Jahren steht er kurz vor der Schließung. Nicht wegen mangelnder Qualität. Sondern, weil sie zu wenig Kunden zu Nachhaltigkeit motivieren konnten.

Das Problem: Obwohl laut Umfragen viele Menschen nachhaltige Produkte bevorzugen möchten, bleibt der Alltag oft vom Gegenteil geprägt.

Warum nachhaltiges Verhalten so schwer umzusetzen ist

Wie kann man Konsument:innen zu mehr Nachhaltigkeit motivieren? Die Umweltpsychologie kennt dafür eine klare Antwort: Gutes Wollen reicht nicht aus – denn zwischen Einstellung und Verhalten liegen oft psychologische Barrieren.

Der Psychologe Robert Gifford nennt sie die „Dragons of Inaction“:

• Begrenztes Wissen: Viele wissen nicht, was wirklich hilft.
• Verzerrte Wahrnehmung: Klimarisiken wirken fern, abstrakt oder unsicher.
• Gewohnheiten & Bequemlichkeit: Der Weg des geringsten Widerstands gewinnt.
• Soziale Normen: „Wenn alle anderen so leben – warum sollte ich es anders machen?“

Diese Barrieren verhindern nachhaltiges Verhalten – selbst bei Menschen mit besten Absichten.

Doch es gibt Wege, mit diesen inneren Widerständen umzugehen. Sozialunternehmen, Verhaltensforscher:innen und Changemaker setzen dabei zunehmend auf zwei psychologische Strategien:
👉 Nudging und Boosting.
Beide verfolgen unterschiedliche Ansätze – und ergänzen sich auf sinnvolle Weise.

Nudging vs. Boosting – zwei psychologische Strategien für mehr Nachhaltigkeit

Was ist Nudging?

Nudging ist eine Methode, bei der Menschen durch kleine Anstupser („nudges“) in eine gewünschte Richtung gelenkt werden – etwa durch Standardoptionen, emotionale Bilder oder Belohnungssysteme (z. B. Nachhaltigkeitspunkte für jede gesparte Windel). Nudging ist populär, funktioniert kurzfristig – verändert aber selten tiefes Verhalten.

Was ist Boosting?

Boosting verfolgt einen anderen Ansatz: Statt Menschen zu lenken, stärkt es ihre Fähigkeiten und Motivation, nachhaltige Entscheidungen selbstständig und dauerhaft zu treffen.

Boosting bedeutet:

• Selbstwirksamkeit aufbauen,
• Wissen vermitteln,
• Entscheidungsräume gestalten, die Autonomie fördern.

Boosting-Best Practice: Mata Origin – Nachhaltigkeit durch tiefes Verständnis

Das Social Business Mata Origin zeigt, wie es anders geht. Es verkauft Abhalte-Kleidung für windelfreie Babys, geht aber weit über das Produkt hinaus:
Mata Origin ermutigt Eltern, auf die Signale ihrer Kinder zu hören, fördert Achtsamkeit, stärkt die Eltern-Kind-Beziehung – und spart dabei Windeln und Müll.

Hier entsteht nachhaltiges Verhalten nicht durch Belohnung, sondern durch tiefere Einsicht. Mit Boosting kann man Kunden zu Nachhaltigkeit motivieren: Selbstbestimmt, sinnvoll und langfristig wirksam.

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5 Wege, wie Sozialunternehmen Kunden zu nachhaltigem Verhalten motivieren können

Wenn wir über nachhaltige Verhaltensänderung sprechen, geht es nicht um ein entweder Nudging oder Boosting, sondern um ein bewusstes Zusammenspiel beider Ansätze. Aus der Systemwissenschaft wissen wir: Symptomatische Interventionen (wie Nudging) helfen, kurzfristige Engpässe zu überbrücken, während strukturelle und kapazitätsfördernde Lösungen (wie Boosting) auf langfristige Systemveränderung zielen.

Nudging kann Kunden zu Nachhaltigkeit motivieren – kurzfristig; Boosting befähigt Menschen, diese Richtung eigenständig beizubehalten – auch ohne äußere Anreize. Deshalb gilt:
Nudging und Boosting – bis Boosting alleine trägt.

Hier sind fünf konkrete Wege, wie sozialunternehmerische Organisationen dieses Zusammenspiel wirksam nutzen können:

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1. Psychologische Barrieren erkennen und verstehen

Nutze Giffords „Dragons of Inaction“, um die unbewussten Hürden deiner Zielgruppe für euer Team sichtbar zu machen. Nur wer die inneren Blockaden kennt, kann Angebote gestalten, die echte Veränderungen ermöglichen.

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2. Empowerment statt Manipulation

Verzichte auf rein extrinsische Anreize. Baue stattdessen Wissen, Entscheidungsfähigkeit und Selbstwirksamkeit auf – durch transparente Kommunikation, Lernangebote und Räume für Reflexion. Boosting beginnt mit Vertrauen in die Fähigkeit der Menschen, selbst sinnvolle Entscheidungen zu treffen.

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3. Setze auf echte Teilhabe statt bloßen Konsum

Nachhaltiges Verhalten wächst dort, wo Menschen sich einbringen können. Entwickle Formate, bei denen Kund:innen zu Mitgestalter:innen werden – etwa durch Co-Creation, Feedback-Schleifen oder gemeinschaftsorientierte Projekte.

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4. Aktiviere soziale Netzwerke und Vorbilder

Verhalten ist ansteckend. Menschen orientieren sich stark an ihrem Umfeld. Nutze das Potenzial von Communitys, Multiplikator:innen und Peer-Learning, um nachhaltige Praktiken im sozialen Nahraum zu verankern.

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5. Kombiniere Information mit Identität

Fakten alleine reichen nicht. Verknüpfe deine Botschaften mit Werten, Sinn und Zugehörigkeit. Wenn nachhaltige Entscheidungen Teil des Selbstbildes werden, entsteht Motivation, die bleibt – ganz ohne äußeren Druck.

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Diese fünf Hebel entfalten besonders dann Wirkung, wenn sie gezielt aufeinander abgestimmt werden – als Teil eines strategischen Zusammenspiels von Nudging und Boosting. Kurzfristige Verhaltensimpulse sind hilfreich, um erste Schritte anzustoßen. Doch echte Transformation gelingt nur, wenn Menschen die Kompetenz und das Vertrauen gewinnen, ihr Verhalten aus eigenem Antrieb zu verändern.

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Fazit: Nachhaltigkeit braucht mehr als Produkte – sie braucht Psychologie

Wenn du als Sozialunternehmer:in oder Organisation nachhaltig wirken willst, genügt es nicht, gute Produkte anzubieten. Die zentrale Frage lautet:

👉 Wie kannst du Menschen helfen, ihre eigenen Barrieren zu überwinden – und so nachhaltiges Verhalten wirklich leben?

Die Antwort liegt nicht in Manipulation, sondern in Befähigung. Nicht in Nudging, sondern im Boosting

Während meiner Arbeit mit Start-ups habe ich zwei unterschiedliche Herangehensweisen bei der Entwicklung eines Geschäftsplans für ein Social Business beobachtet. Die eine Gruppe folgt einem traditionellen Ansatz und legt den Fokus auf wirtschaftliche Abläufe. Dabei besteht die Gefahr, den eigentlichen gemeinwohlorientierten Zweck der Organisation aus den Augen zu verlieren. Geschäftspläne dieser Art sind oft detailliert ausgearbeitet in Bezug auf Produktionsprozesse, Produkte und Marketingstrategien. Allerdings fehlt häufig eine kritische Auseinandersetzung mit den tiefgreifenden sozialen Auswirkungen. Wenn die komplexen Beziehungen zwischen Menschen auf rein ökonomische Transaktionen reduziert werden, wird das Veränderungspotential, das ein Social Business bieten kann, stark eingeschränkt.

Die andere Gruppe von Gründern setzt sich von Anfang an intensiv mit der Komplexität eines Social Business auseinander. Diese Gruppe riskiert jedoch, von den vielfältigen Anforderungen überwältigt zu werden: demokratische Arbeitsplatzgestaltung, cradle-to-cradle Produktionsprozesse, sozialverträgliche Preisgestaltung, umweltfreundliche Distributionskanäle und vieles mehr. Der Versuch, all dies zu Beginn mit einem finanziell stabilen Budget und oft begrenzten Ressourcen abzudecken, führt häufig zu einem Realitätsschock und kann zu Demotivation führen.

Warum hilft es die Social Business Typen zu kennen?

Die Definition von Social Business Typen kann beiden Gruppen von Gründern dabei helfen, die Komplexität in jeder Phase der Gründung zu bewältigen. Diese Kategorisierung unterstützt dabei, sich auf die wesentlichen Aspekte des zugrunde liegenden sozialen Problems zu konzentrieren und zeigt auf, in welchen Bereichen ein Social Business von Anfang an exzellent sein sollte, um als solches anerkannt zu werden. Gleichzeitig hilft das Wissen um den eigenen Social Business Typ dabei, Bereiche zu identifizieren, in denen nachhaltigeres Verhalten zwar wünschenswert, aber nicht zwingend notwendig ist, um die gewünschte Veränderung zu erreichen.

Basierend auf der Theorie der Gemeinwohlökonomie, die sich auf Berührungsgruppen fokussiert, sowie Kim Alter’s Social Enterprise Typology, habe ich ein leicht verständliches Gerüst von fünf Social Business Typen entwickelt. Diese fünf Social Business Typen, die im Folgenden beschrieben werden, sind alle im B2B-Bereich angesiedelt und definieren sich in erster Linie durch die Zielgruppen, auf die sie ihre Bemühungen fokussieren. Ein Social Business ist laut vielen Autoren (wie Yunus und Alter) in erster Linie missionszentriert. Das bedeutet, dass das Hauptziel darin besteht, die Situation einer bestimmten sozialen Gruppe zu verbessern, die ich hier als Begünstigte bezeichnen möchte. Der primäre Unterschied zwischen den Social Business Typen liegt also in der Art und Weise, wie diese Begünstigten in die Prozesse der Organisation eingebunden werden oder, in den Worten der Gemeinwohlökonomie, welcher Berührungsgruppe die Begünstigten im (zukünftigen) Social Business angehören.

Typ A – kundenorientiertes Social Business

Der erste Type, Typ A kundenorientiertes Social Business fokussiert sich auf eine Zielgruppe, welche die von der Organisation produzierten Produkte oder Dienstleistungen benutzt. in Anspruch nimmt oder in anderer Form konsumiert. Diese Gruppe, welche ich der Einfachheit halber im folgenden Kunden nenne, wird nicht nur direkt durch den Konsum des Produktes beeinflusst, sondern auch indirekt darüber, wann, wo und in welcher Form sie Zugang zu diesen Produkten und Dienstleistungen haben, wie diese ggf. verpackt sind und ob die Verpackung wieder zurückgegeben werden kann, ob dieses Produkt fundamentale Bedürfnisse befriedigt und in wie fern der Konsum dessen, einen nachhaltigen und gesunden Lebensstil fördert.

Zusammengefasst: in einem kundenorientierten Social Business ist das Ziel, dass man durch die Zurverfügungstellung von Produkten oder Dienstleistungen einen positiven Einfluss auf die Lebenssituation der Kunden (oder dessen Familienangehörigen im Falle von Kindern etwa) hat oder deren Probleme verringert oder löst. Vor allem im globalen Süden sind in einem solchen Social Business die Kunden oft aus einkommensschwachen Gruppen und Ziel der Organisation ist es, diese Familien bei einer grundlegenden Bedürfnisbefriedigung zu unterstützen. Das Thema Bedürfnisbefriedigung und grundlegende menschliche Bedürfnisse beschreibt Max-Neef mit seinem Ansatz zu den grundlegenden menschlichen Bedürfnissen sehr gut.

Ein Typ A Social Business bezieht sich dabei auf die soziale Dimension von Nachhaltigkeit macht diese soziale Dimension zum Kernelement ihres Wesens.

Typ B – mitarbeiterorientierte Social Business

Der zweite Typ, Typ B mitarbeiterorientiertes Social Business, fokussiert sich auf die Angestellten, Arbeiter und bis zu einem gewissen Grad auch die arbeitenden Gesellschafter oder Genossenschafter einer Organisation. Kurz gesagt, jeder der seinen Lebensunterhalt damit verdient seine Arbeitszeit und Arbeitskraft (nicht das Produkt seiner Arbeit, das wäre dann Typ C) dem entsprechenden Social Business zur Verfügung zu stellen. Die (positiven) Auswirkungen eines Social Business lassen sich dabei nicht auf die finanziellen Transaktionen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer reduzieren sondern konstituieren sich auch über die Gestaltung der Arbeitszeit, der möglichen Einbindung in Entscheidungsprozesse, der Arbeitsplatzsicherheit (im doppelten Bedeutungsinn), durch Ausbildungsmöglichkeiten und vielem mehr.

Während Typ A Social Businesses die Zielgruppe also über den Verkauf von Produkten an diese erreichen möchte, probiert ein Typ B Social Business deren Lebenslage über deren Anstellung zu verbessern. Dies bedeutet nicht, dass jede Organisation, die jemanden anstellt, automatisch ein Typ B Social Business ist. Um zu argumentieren, dass ein Social Business ein Typ B Social Business ist, sollte man etwa Gruppen einstellen, die ansonsten schwer eine Anstellung finden würden oder die Mitarbeiter in einem weit über dem sektoralen Standard liegender Weise in Entscheidungsprozesse sowie Gewinnverteilung einbinden. Oft wenn wir von ersterem Ansatz ausgehen, muss man davon ausgehen, dass man die Geschäftsprozesse entsprechend auf die Anforderungen der Arbeitnehmer anpassen muss, wie etwa spezielle Trainings einzuplanen (im Falle von unterqualifizierten Arbeitskräften) oder Arbeitszeiten oder den Arbeitsplatz auf deren Bedürfnisse anpassen muss (z.B. wenn man sich auf etwa alleinerziehende Frauen oder sehbehinderte Menschen einbindet).

Ein Typ B Social Business bezieht sich dabei wie Type A auf die soziale Dimension von Nachhaltigkeit.

Typ C – lieferantenorientiertes Social Business

Dieser dritten Gruppe von Social Businesses gehören all die Organisationen an, deren Fokus auf der Verbesserung der Lage der Lieferanten von Rohmaterialien, Produkten oder Dienstleistungen liegt. Auch hier ist nicht jedes Unternehmen, das Güter oder Dienstleistungen von Lieferanten bezieht, automatisch ein Typ C Social Business. Ähnlich wie beim mitarbeiterorientierten Social Business zeichnet sich ein solches Social Business dadurch aus, dass es mit gefährdeten oder nicht so starken Zielgruppen arbeitet, also Kleinbauern oder anderen Kleinbetrieben, die auf Grund ihrer Größe oftmals nicht so wettbewerbsfähig und damit gefährdet sind, von größen Abnehmern ausgebeutet zu werden. Eine Unterkatorie sind Social Businesses die zwar mit größeren Lieferanten arbeiten, welche aber wiederum solche benachteiligte Gruppen anstellen. In beiden Fällen sollte ein Social Business dieses Typs sich durch Standards auszeichnen, welche klar über dem des Sektors liegen und darüber hinaus eine engere Lieferantenbeziehung zeigen als ein normaler Betrieb.

Die erste Gruppe von Typ C Social Businesses beschäftigt sich vor allem mit der sozialen Situation der Kleinlieferanten (Kleinbauern) und pflegt über bessere Vernetzung, Trainings und ähnliche Maßnahmen mit diesen einen weit über die finanziellen Transaktionen hinausgehenden Kontakt. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass diese Kategorie in den wirtschaftlich weniger entwickelten Ländern des globalen Südens dominiert , wo es viele Kleinstbauern ohne das notwendige kaufmännische Know-How gibt. Die zweite Kategorie, welche man überwiegend in den Industriestaaten findet, sind Produktionsbetriebe, welche es sich zur Aufgabe gemacht haben, handelsübliche Güter sozial und ökologisch nachhaltiger zu produzieren. Bei dieser Kategorie kommt es oft zu einer Mischform zwischen Type C und Typ D Social Business.

Typ C Social Businesses fokussieren sich auf die soziale sowie die ökologische Dimension von Nachhaltigkeit von den Lieferanten, wobei vor allem bei der ersten Kategorie der Fokus auf soziale Aspekte überwiegt.

Typ D – ökologisch orientiertes Social Business

Die vierte Gruppe von Social Businesses lässt sich weniger über eine partikuläre Personengruppe definieren, sondern darüber, dass ökologische Aspekte im Vordergrund liegen und damit alle von einer gesünderen Umwelt bzw. weniger Umweltverschmutzung profitieren.

Einige Social Businesses dieses Types könnte man damit beschreiben, dass diese an der Basis angesiedelt sind. Deren Ansatz ist es eine höhere Umweltfreundlichkeit dadurch zu erreichen, zurück zum Ursprung zu gehen: Insgesamt weniger und wenn dann vermehrt lokale und saisonale Rohstoffe (lokale produzierte Kekse des Bäckers eher als industriell gefertigt, Repair-Cafés) oder überhaupt gleich neue und nachhaltigere Geschäftsmodelle zu entwickln (wie etwa die Idee von Foodcoops als Alternative zum Supermarktgemüse).

Wieder andere Typ D Social Businesses setzen bei ihren Lösungen zu höherer Umweltfreundlichkeit auf Technologie. Einige arbeiten daran die Ressourcen mittels Internetplattformen besser zu verteilen und effizienter zu nutzen (z.B. sharing plattformen) während wieder andere neuen Maschinen oder Werkzeuge erfinden, um die oftmals unnachhaltigen Mechanismen der dominanten Wirtschaft zu umgehen (Fairphone oder  Livin Farms).

Während die anderen vier Typen von Social Businesses sich auf den sozialen Aspekt der Nachhaltigkeit fokussieren (vgl Ayers), fokussiert sich dieser Typus von Social Business in erster Linie auf die Umwelt bzw. den Planeten. Ressourcenschonendere Produktionen, Vermeidung von Abfall und ein Vorantreiben von nachhaltigen Lebensstilen, welche den ökologischen Fußabdruck der Kunden verringern, stehen im Vordergrund bei solchen Organisationen.

In der Praxis sind viele umweltorientierte Social Businesses oft Mischtypen in denen eine Kundenorientierung (Type A) oder etwa eine Lieferantenorientierung (Typ C) mit den ökologischen Aspekten kombiniert wird.

Typ E – gemeinwohlorientiertes Social Business (oder subventionsorientierte Social Businesses)

Diese letzte Gruppe bezieht sich auf Social Businesses, welche die intendierte Zielgruppe nicht in den normalen Geschäftsprozess einbinden können oder wollen, aber sich in einer Notsituation befinden und Zugang zu sozialen Dienstleistungen oder bestimmten Gütern brauchen. Diese Gruppen zeichnen sich oft dadurch aus, dass sie weder über Kaufkraft noch über Arbeitskraft verfügen, mit welcher sie an dem Prokutions- oder Konsumzyklus teilnehmen könnten, wie etwa Kinder oder körperlich stark behinderte Personen.

Bei einem Type E Social Business wird ein profitabler (aber natürlich ökologisch und sozial verträglicher) Betrieb etabliert (z.B. ein Restaurant) und betrieben. Die monatlichen Profite werden zur Gänze (!) in (Re-)Investitionen in den Betrieb sowie die Querfinanzierung von sozialen Aktivitäten gesteckt. Transparenz und demokratische Strukturen, die sicherstellen, dass die Gelder fair eingesetzt werden, sind das A und O eines solche gemeinwohlorientierten Social Business. Dieses Geschäftsmodell findet sich vermehrt in den Ländern, in denen es keinen Wohlfahrtsstaat oder ähnliche sozialdemokratische Einrichtungen gibt, die solche Aufgaben über Umverteilung von Ressourcen abdecken. Aber auch Patagonia verwendet dieses Modell

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Die Herausforderungen sind systemisch – die Lösungen auch

Eine ausführliche Studie von Simon Michaux zeigt:
Um vollständig auf nachhaltige Energie umzusteigen, bräuchte es weltweit zusätzlich(!):

74 628 Bioenergiewerke
604 Geothermische bzw. Wellenkraftwerke
69573 Solarkrafte
63445 Windräder
12504 Wasserkraftwerke
834 Atomkraftwerke

Also insgesamt über 200.000 neue Kraftwerke verschiedener Art im nächsten Jahrzehnt. Selbst bei politischen Willen und Finanzierbarkeit: Es fehlen schlicht die Metalle und seltenen Erden, um das alles zu bauen oder die Täler für die Wasserkraftwerke!

Das bedeutet: Technik allein reicht nicht.
Wir brauchen einen kulturellen Wandel. Einen Wandel hin zu einem neuen gesellschaftlichen Vertrag dazu, wie wir mit begrenzten Ressourcen umgehen, wo wir welche haben. Und dafür brauchen wir Menschen mit den richtigen Kompetenzen.

Welche Kompetenzen braucht es für eine regenerative Zukunft?

Um im Alltag – beruflich wie privat – regenerative Entscheidungen treffen zu können, braucht es bestimmte innere Kompetenzen. Ganzheitliche Mitarbeiterschulungen für Nachhaltigkeit zielen daher nicht nur auf Fakten, sondern auf die Entwicklung innerer Fähigkeiten. Basierend auf den Inner Development Goals – in einer Sprache, die zu unserem Arbeitsalltag passt – lassen sich fünf zentrale Kompetenzfelder benennen:

Wie können ganzheitliche Mitarbeiterschulungen diese Kompetenzen stärken?

Ganzheitliche Mitarbeiterschulungen für Nachhaltigkeit und regenerative Entwicklung schaffen Erfahrungsräume, in denen Lernen mehr bedeutet als Informationsaufnahme.
Hier geht es darum, Beziehungen zu sich selbst, zu anderen und zur Welt bewusst zu gestalten – und daraus nachhaltige Handlungskompetenz zu entwickeln.

Ein besonderer Schwerpunkt meiner Arbeit liegt auf dem Aufbau von systemischem Bewusstsein. Doch alle fünf Kompetenzfelder wirken zusammen und sind in meinen Formaten miteinander verwoben.

Zwei Beispiele aus meiner Praxis:

Simulationen & Reflexionsräume

In Systemsimulationen erleben Teams unmittelbar, wie ihre Entscheidungen auf komplexe Zusammenhänge wirken – emotional, logisch und sozial.
Durch das gemeinsame Experimentieren im geschützten Rahmen entsteht nicht nur Erkenntnis, sondern ein tieferes Verständnis für Wechselwirkungen, Verantwortung und Handlungsspielräume.

Spielerisches Lernen & Kommunikationsräume

Ob durch interaktive Vermittlung wissenschaftlicher Grundlagen oder gezielte Kommunikationstrainings: In meinen Workshops wird Wissen nicht „vermittelt“, sondern erfahrbar gemacht. Spielerische Methoden, verbunden mit Momenten der geistigen Ruhe und Klarheit, fördern nicht nur Verständnis – sondern auch Präsenz, Dialogfähigkeit und die Bereitschaft, neue Wege zu denken.

Weitere kraftvolle Lernräume entstehen z. B. in und mit der Natur, durch strategische Tiefenreisen oder kreative Formate, die Kopf, Herz und Hand verbinden.

Bereit für den nächsten Schritt?

Ich unterstütze Sie dabei, Ihre Organisation in eine regenerative Lern- und Arbeitskultur zu führen – mit maßgeschneiderten Schulungen, Workshops oder Tiefenreisen.

Ein möglicher Einstieg:
Die „Possible World“-Tiefenreise – ein intensives, systemisches Lernformat, das Kopf, Herz und Hand verbindet.

Oder lassen Sie uns direkt ins Gespräch kommen:

Gemeinsam entwickeln wir ein individuelles Format für Ihr Unternehmen.